ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Esta información fue sustraída del libro Administración estratégica
Limusa Wiley
Primera edición
Pag: 1-356
1 INTRODUCCIÒN.. 6
1.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. 6
1.2 EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.. 6
1.3 LA ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS.. 6
1.4 PERSPECTIVAS ACERCA DEL IMPACTO DEL DIRECTOR EJECUTIVO EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.. 7
1.5 ORGANIZACIÓN DEL LIBRO.. 7
2 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.. 8
2.1 INTRODUCCION.. 8
2.2 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO.. 8
METAS.. 9
VENTAJA COMPETITIVA. 9
LOGICA. 9
2.3 RELACIÓNENTRE ESTRATEGIA MISIÓN, PROPÓSITO Y VALORES. 10
2.4 DECLARACION DE LA ESTRATEGIA. 10
Declaración explícita de la estrategia. 11
2.5 COMO DESARROLLAR LA ESTRATEGIA: PROCESO DE ESTRATEGIA. 11
IDENTIFICACION DE LA ESTRATEGIA. 11
EVALUACIONDE LA ESTRATEGIA: SOMETER LA LOGICA A PRUEBA. 12
FORMULACION DE OPCIONES DE ESTRATEGIA. 12
EVALUACION DE LAS OPCIONES DE LA ESTRATEGIA. 12
SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA. 12
COMUNICAR UNA ESTRATEGIA. 12
IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA. 13
2.6 RESUMEN.. 13
3 VENTAJA COMPETITIVA. 13
3.1 INTRODUCCIÓN.. 13
3.2 VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA. 13
3.3 DOS RUTAS PRINCIPALES PARA DESARROLLAR UNA CENTAJA COMPETITIVA 13
3.4 VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE.. 13
3.5 LA RELACIÓN POSISION Y CAPACIDADES.. 13
3.6 POSICIÓN CAPACIDADES, LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LOS RECURSOS 14
3.7 LA FRONTERA COSTO CALIDAD.. 14
4 CONTEXTO INTERNO: DISEÑO ORGANIZACIONAL. 14
4.1 INTRODUCCIÓN.. 14
4.2 DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA. 14
4.3 ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN EN SOUTHWEST. 14
4.4 EL RETO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. 14
4.5 ENFRENTAR EL RETO.. 14
4.6 ANALISIS ARC.. 14
5 DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA. 15
5.1 INTRODUCCIÓN.. 15
5.2 COMO ALINEAR ESTRATEGIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL. 15
5.3 DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA. 15
5.4 ¿ES POSIBLE COMBINAR EXPLORACIÓN Y EXPLOTACIÓN?. 15
5.5 COSTOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL. 15
6 CONTEXTO EXTERNO: ANALISIS DE LA INDUSTRIA.. 15
6.1 INTRODUCCION.. 15
6.2 EFECTOS DE LAS CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN. 16
6.3 COMO ORGANIZAR EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA.. 16
6.4 UN MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA.. 16
CREACION DE VALOR: GANANCIAS POTENCIALES DE LA INDUSTRIA (GPI) 17
FACTORES DETERMINANTES DE LAS GPI 17
6.5 DEFINICIÓN DE INDUSTRIA.. 17
DEFINICION DE LA INDUSTRIA BASADA EN SUSTITUTOS PARECIDOS. 18
DEFINICIONES DE INDUSTRIA.. 18
CAPITULO 7 ELESPECTRO DE LA COMPETENCIA Y MERCADO NICHO.. 18
7.1 INTRODUCCION.. 18
7.2 EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA.. 18
ESTRUCTURA DEL MERCADO Y COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN.. 18
7.3 MERCADOS NICHO Y DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO.. 19
COMO DESARROLLAR DEFENDER Y EXPLORAR UN MERCADO NICHO BENETTON Y THE GAP 19
7.4 PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR Y DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO.. 19
PREFERENCIAS Y PRODUCTOS. 19
DIFERENCIACIÓN VERTICAL VS DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL DE PRODUCTOS 19
7.5 DIFERENCIACIÓN Y COMPETENCIA.. 20
NICHOS Y VECINOS. 20
LA DIFERENCIACIÓN FACILITA LA COMPETENCIA. 20
COMPETENCIA DE PRECIOS Y PARTICIPACIÓN DE MERCADO.. 20
7.6 POSICIONAMIENTO DEL MERCADO.. 20
CAPITULO 8. 21
LA COMPETENCIA EN MERCADOS CONCENTRADOS. 21
8.1 INTRODUCCIÓN.. 21
8.2 OLIGOPOLIO: LOS ELEMENTOS DE LA INTERACCIÓN ESTRATÉGICA. 21
8.3 EMPRESAS DOMINANTES. 21
8.4 ANTIMONOPOLIOS. 21
COLUSION Y ANTIMONOPOLIO.. 22
CAPITULO 9. 22
ENTRADA EN UNA INDUSTRIA Y LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO.. 22
9.1 INTRODUCCION.. 22
9.2 LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO ENLA INDUSTRIA, VENTAJA DE GENERAR ECONOMÍAS DE ESCALA. 22
LA VENTAJA QUE SE LOGRA A TRAVÉZ DE LA INVERSIÓN ACUMULATIVA.. 22
ECONOMÍAS DE APRENDIZAJE. 23
LA VENTAJA A TRAVÉZ DE LA INNOCACIÓN. 23
LA VENTAJA PROMOCIONAL. 23
LA VENTAJA DE GOZAR DE LA LEALTAD DEL CONSUMIDOR. 23
9.3 ANALISIS DE LAS BARRERAS DE ENTRADA.. 23
CAPITULO 10. 24
COMO CREA Y CAPTURAR VALOR EN LA CADENA DE VALOR. 24
10.2 CREAR VALOR VS CAPTURAR VALOR. 24
10.3 LA CADENA DE VALOR Y EL PODER DE COMPRADOR O PROVEEDOR. 24
10.4 COMO CAPTURAR VALOR. 24
10.5 COMO CREAR VALOR. 25
OPORTUNIDADES PARA CREAR VALOR. 25
COMO ESTABLECER CONTRATOS PARA CREAR VALOR. 25
CAPITULO 11. 25
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN UN ENTORNO DINÁMICO. 25
11.3 EL CAMBIO FRENTE A LA VENTAJA COMPETITIVA. 25
11.4 EL CICLO DE VIDA DE UNA INDUSTRIA. 25
SURGIMIENTO.. 26
CRECIMIENTO.. 26
MADUREZ Y DECLIVE. 26
11.5 EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE LA INDUSTRIA.. 26
ORGANIZACIÓN HORIZONTAL VS ORGANIZACIÓN VERTICAL. 26
11.6 ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ESTRATEGICO.. 27
CAPITULO 12. 27
ESTRATEGIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA (RCLD) 27
12.2 FUENTES DE RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA (RCLD) 27
12.3 COMPETENCIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA 27
12.4 SISTEMAS DE COMPONENTES. 27
12.5 ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍA.. 28
12.6 ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE ADOPCIÓN.. 28
12.7 ¿Cómo ESTABLECER ESTANDARES?. 28
CAPITULO 13. 28
GLOBALIZACIÓN Y ESTRATEGIA. 28
13.2 IMPLICACIONES DE LA GLOBALIZACIÓN PARA LOS ADMINISTRADORES. 28
13.3 GANANCIAS ESTRATÉGICAS GENERADAS POR LA GLOBALIZACIÓN.. 29
13.4 GLOBALIZACIÓN DE INDUSTRIAS Y DE CONOMÍAS. 29
13.5 RETOS DE ESTRATEGIA.. 29
EL RETO DE CAPACIDAD DE RESPUESTA EN EL ÁMBITO LOCAL. 29
EL RETO DE LA EFICIENCIA GLOBAL. 30
13.6 ¿COMO ORGANIZARSE PARA ENFRENTAR EL RETO?. 30
ESTRUCTURA DESENTRALIZADA VS ESTRUCTURA CENTRALIZADA.. 30
CONSTRUCCION DE UNA ESTRUCTURA INTERMEDIA.. 30
VENTAJA POR UBICACIÓN.. 30
LA CORPORACIÓN MULTINACIONAL. 31
CAPITULO 14. 31
14.2 MARCO DE REFERENCIA PARA LA ESTRATEGIA CORPORATIVA.. 31
ADMINISTRACIÓN DE LOS EFECTOS ESTRATEGICOS INDIRECTOS. 32
MARCO DE REFERENCIA PARA LA ESTRATEGIA CORPORATIVA.. 32

1 INTRODUCCIÒN
1.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La administración estratégica tiene el objetivo fundamental de dar apoyo al administrador en la búsqueda continua de métodos, mediante el desarrollo de un conjunto de herramientas y mapas conceptuales que permiten descubrir las relaciones sistemáticas que existen entre las decisiones tomadas por el administrador y el desempeño alcanzado por la organización.

El administrador debe decidir qué productos o servicios producir, qué inversiones realizar, qué reglas y políticas de recursos humanos implementar, y que estructuras organizacionales adoptar.

Existe el peligro de que el curso que siga la organización esté determinado por los cambios generados en su entorno competitivo y por la suma de decisiones no coordinadas que toman elementos independientes dentro de la misma.

Los objetivos de la administración estratégica son desarrollar e implementar una estrategia que permita a los administradores tener un mayor control sobre el rumbo que debe seguir la organización con la finalidad de trazar un plan que mejore el desempeño de ésta.

1.2 EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Una acción es la adquisición y uso de los activos de una organización. Cada empresa posee un conjunto ya existentes de archivos como conocimientos prácticos ( know how) procesos del negocio, planta y equipo, posicionamiento de marca, estructura organizacional formal e informal, recursos financieros etc.
La acción consiste en utilizar los activos existentes e ir adquiriendo otros nuevos. Aunque la organización elige que acciones emprende, existen factores inmutables, al menos en el corto plazo que afecta su desempeño, estos factores representan el contexto, en el cual opera. El contexto interno de una empresa está compuesto por los activos que posee y por la manera en la cual está organizada.
El ambiente externo incluye tanto las características de la industria, competidores, compradores y proveedores actuales y potenciales, como factores ajenos al mercado, entorno regulador económico, político y social en el cual opera la organización. Las acciones de la organización y el contexto en el cual se desarrollen determinan en conjunto el desempeño de la misma, el contexto y la acción se pueden combinar de diferentes formas para determinar el desempeño organizacional.

1.3 LA ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS

Al tratar de formular una estrategia para mejorar el desempeño de la organización, los administradores necesitan tener claro que dimensiones del desempeño esperan poder afectar.
La estrategia de una organización está formulada en términos de alcanzar una excelencia en una dimensión particular.
Una meta como la de ser número uno o dos o la de ser la empresa más innovadora no suele ser la meta fundamental y más importante de una organización sino la rentabilidad.
Hay dos conjuntos principales de razones por las cuales el comportamiento puede desviarse de la consecución de esta meta, el primero es que incluso una organización lucrativa puede haber sido establecida teniendo una meta social como un objetivo explicito. Los accionistas pueden haber invertido sabiendo que está sacrificando algunas ganancias monetarias a cambio del avance en su objetivo principal.
La segunda razón por la que una organización tal vez no busque la maximización de la riqueza es que las metas de los administradores de las organizaciones lucrativas no son necesariamente las mismas que la de los propietarios.
En la medida en que las organizaciones definan sus metas dominantes diferenciándolas de la maximización de utilidades deberán reconocer esa diferencia en la formulación de la estrategia, en la medida en que las organizaciones definan su meta pero se desvié de ese camino debido a los intereses personales de los actores dentro de la organización la formulación de estrategias serán sensibles a las cuestiones de política influencia e incentivos dentro de la organización.


1.4 PERSPECTIVAS ACERCA DEL IMPACTO DEL DIRECTOR EJECUTIVO EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Al considerar al director ejecutivo como un estratega se evoca la imagen del “capitán del barco” que selecciona el destino de la unidad de negocio, establece el curso a seguir, guía a su unidad de negocio en medio de tormentas inesperadas e imparte ordenes a la tripulación. Esta forma de ver al director ejecutivo ha sido objeto de diversas críticas y, en efecto, parece ser demasiado simplista. Un problema evidente es que en la perspectiva del “capitán del barco”, hay una tremenda variedad en cuanto a quien interviene en el proceso de estrategia. Las empresas pequeñas y aquellas que participan en mercados de alta tecnología que cambian rápidamente, a menudo tienen una toma de decisiones estratégicas muy centralizada.
Una crítica más radical plantea que la perspectiva del “capitán del barco” exagera el papel de los administradores en lo bueno y lo malo que sucede en las organizaciones que dirigen, y que presenta una visión demasiado racional y organizada de la forma en que ocurre el cambio estratégico.
La crítica más dura está asociada con la economía evolutiva y la ecología organizacional, que sostiene que las empresas muestran un comportamiento que es en gran parte rutinario más que intencional o estratégico. En un entorno estable, la industria está constituida por empresas con rutinas bien adaptadas al ambiente. En la interpretación más extremosa de esta perspectiva evolutiva, los directores ejecutivos merecen muy poco crédito por el éxito o fracaso.
Algunos académicos han hablado a favor de un enfoque intermedio. Ejemplo: Brian Quinan señala que “los procesos usados para desarrollar la estrategia total suelen ser fragmentados, evolutivos y en gran parte intuitivos. De modo similar, Nelson y Winter sostienen que las organizaciones se pueden considerar como una colección de rutinas que son en gran parte conocimiento tácito.
Robert Bareman propone otra perspectiva intermedia, hace énfasis en el cambio evolutivo. Sin embargo adjudica un papel más activo, explicito y eficaz a la alta gerencia en el establecimiento de la dirección estratégica de la empresa. En su opinión, en cualquier momento, la alta gerencia tiene la responsabilidad de integrar una estrategia congruente con el contexto estratégico que enfrenta la organización.
Estas perspectivas diferentes plantean papeles muy diferentes para el director ejecutivo en la formulación de la estrategia, y para la estrategia misma. En suma, es un error presuponer que la estrategia es un proceso sencillo en el cual el encargado de tomar decisiones analiza la situación, escoge el mejor curso de acción y lo pone en práctica. Aunque el análisis objetivo es crucial, también lo es entender el contexto organizacional dentro del cual, y mediante el cual, evoluciona la estrategia.

1.5 ORGANIZACIÓN DEL LIBRO

El pensamiento estratégico requiere que el administrador describa la industria y los activos internos a los cuales se aplica la estrategia.
La literatura sobre estrategia distingue tradicionalmente entre estrategia de unidad de negocio y estrategia corporativa.
Los principios de la administración estratégica son pertinentes para todos los directores generales y ejecutivos no implica que el pensamiento estratégico consuma todo su tiempo, ni siquiera que el pensamiento estratégico sea la actividad a la cual los directores ejecutivos dediquen la mayor parte de su tiempo.
La estrategia de una organización esta deyermi9nada de hecho de forma consciente o inconsciente por las decisiones que toman sus directores.
En esta perspectiva de la administración que lleva a cabo el director, ejecutivo está implícita la idea de que él puede marcar la diferencia en el desempeño de la empresa, la premisa fundamental de esta obra es que la coordinación deliberada de las actividades de adquisición y uso de recursos de la organización puede tener un efecto importante y positivo sobre la probabilidad de que la organización alcance sus objetivos.

2 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
2.1 INTRODUCCION
La inercia implica que es difícil cambiar el contexto interno de la organización, La racionabilidad limitada significa que a los administradores les es difícil tener una visión clara y precisa del curso que debe seguir la organización. La crítica más dura está asociada con la economía evolutiva y la ecología organizacional, que sostiene que las empresas muestran un comportamiento que es en gran parte rutinario más que el intencional estratégico.
Si el entorno cambia el desempeño de las organizaciones existentes que sin haberlo planeado tienen rutinas al nuevo entorno. Las organizaciones existentes que sin haberlo planeado tienen rutinas que sin haberlo planeado se adaptan bien al nuevo entorno se desempeñan bien. Otras tienen problemas y fracasan porque sus rutinas existentes no son eficaces en el nuevo entorno y no tienen capacidad para adaptarse. En esta perspectiva adaptación significa imitar las rutinas de las organizaciones bien adaptadas, un proceso que resulta un extremo riesgoso y se ve obstaculizado por la existencia de rutinas tacitas bien arraigadas. A medida que las compañías más antiguas y menos adaptadas fracasan son sustituidas por unas nuevas y mejor adaptadas que han nacido sin la carga de las rutinas antiguas.
Robert Bareman propone otra perspectiva intermedia, hace énfasis en el cambio evolutivo, sin embargo adjudica un papel más activo explicito eficaz a la alta gerencia en el establecimiento de la dirección estratégica de la empresa. Señala que las organizaciones bastante complejas están sujetas a procesos evolutivos y planeados, en su opinión en cualquier momento la alta gerencia tiene la responsabilidad de integrar una estrategia congruente con el contexto estratégico que enfrenta la organización.
Estas perspectivas diferentes plantean papeles muy diferentes para el director ejecutivo en la formulación de la estrategia y para la estrategia misma. Aprendemos más de una visión que reconoce que el director ejecutivo y las estrategias que formulen pueden hacer y hacen la diferencia.
El cambio del entorno no se puede prever por completo e, incluso cuando se le conoce, no puede ser neutralizado por completo por las acciones /decisiones de la administración. En pocas palabras, también interviene la suerte. La mejor estrategia no puede garantizar el buen desempeño.
El cambio fundamental es difícil. Una razón de esto es que las organizaciones desarrollen rutinas que se desinhiban por toda la entidad y son difíciles de cambiar. Además de la inercia de las rutinas, el cambio es difícil debido a que siempre hay grupos dentro de la empresa para quienes en cambio no es provechoso y que se resistirán al mismo.
Aunque el análisis objetivo es crucial, también lo es entender el contexto organizacional dentro del cual, mediante el cual, evoluciona la estrategia.

2.2 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

Cuando los administradores de una empresa de este tipo deseen formular una declaración de estrategia, primero tendrán que invertir la ingeniería, de las rutinas de la empresa. Tendrán que examinar lo que la organización hace y trataran de averiguar qué estrategia podría ser congruente con ese conjunto de actividades. También deben identificar la estrategia de la organización cuando algunas de las acciones de esta se hayan alejado de su estrategia formal.

METAS

El primer elemento de una estrategia coherente es un conjunto claro de metas a largo plazo hacia las cuales se orienta. Estas metas se refieren a la posición del mercado que la organización espera lograr mediante su estrategia.
Al incluir metas a largo plazo dentro de la estrategia podrían confundirse los fine con los medios, siendo que ambos estén estrechamente relacionados.
“Dominio de mercado puede ser considerado como parte de una meta debido a que estipula lo que la organización espera lograr, siendo, igual parte de la estrategia ya que tiene implicaciones para el plan de acción seguida por la organización. Una estrategia diseñada para respaldar el dominio del mercado implicara un conjunto diferente de actividades de las que requiere en la estrategia.
En las metas debe estar muy claro a donde se quiere llegar , las metas se pueden concebir como el “donde” de las estrategias .
Una meta que a largo plazo plantee la maximización de utilidades es demasiado amplia y no puede contener mucho contenido estratégico.
Las metas a largo plazo deben orientar cualquier acción que deba emprender la organización.
Además del propósito fundamental de ayudar a explicar las estrategia, incorporar metas dentro de ella puede servir al menos a otros dos propósitos: el primero siendo el motivacional , y el segundo siendo el competitivo.

VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva es el cómo de la estrategia. Define cómo intenta la organización lograr sus metas a largo plazo dentro su enfoque elegido. Dado a que la empresa enfrenta competidores reales y potenciales. Debe tener una razón de peso que le permita esperar que sea capaz de competir eficazmente contra ellos. Como lo sugiere la frase ventaja competitiva una organización de alto desempeño debe lograr ventaja sobre sus competidores. Para tener éxito no es necesario que una compañía tenga una ventaja sobre todos sus competidores.

Hay una gran variedad de fuentes potenciales de ventaja competitiva. Éstas incluyen costos de fabricación más bajos que los competidores, productos de calidad superior, mayor lealtad del cliente, capacidad para innovar con más rapidez, capacidad de brindar un servicio superior, mejor ubicación del negocio.

Una organización que sea mejor en algo que la mayoría de sus competidores reales o potenciales, tiene una ventaja en esa actividad. Pero esta puede ser una ventaja competitiva únicamente si el ser mejor en esa actividad contribuye a la capacidad de la compañía para cumplir con sus metas a largo plazo.

LOGICA

La lógica mediante la cual la organización intenta logara sus metas ejemplo:
Nuestra estrategia es dominar el mercado interno de tarros a bajo costo a ser el fabricante de más bajo costo del mercado de masas.
Una meta a largo plazo y una descripción sencilla tanto del enfoque como de la ventaja competitiva. La meta es dominar el mercado de tarros. El enfoque es producir tarros de precio económico para el mercado de masas la ventaja competitiva de la empresa es su producción de bajo costo.
El ¿Por qué? Constituye la lógica de la estrategia. Esta logra dos cosas: primero responde a este cuestionamiento, en particular explica el vinculo entre costo bajo y precio bajo, y metas de dominar el mercado.
Los costos bajos permiten que la empresa cobre precios bajos lo cual genera grandes volúmenes las economías de escala en producción implica que los volúmenes grandes permiten que la organización produzca a un precio bajo.
La noción de la lógica contiene el argumento clave para saber por qué tendrá éxito la organización.
PAG:22,23

2.3 RELACIÓNENTRE ESTRATEGIA MISIÓN, PROPÓSITO Y VALORES.


Declaración de misión describe la razón de ser de la organización. Los valores clave que sustenta a la compañía y a los cuales espera que se ajuste el comportamiento corporativo.

La misión o propósito de estas declaraciones rara vez contienen los elementos esenciales de una estrategia, aunque a veces definen el enfoque del producto y pueden hacer referencia a la ventaja competitiva, casi nunca se estipula claramente la lógica que respalda a la estrategia de la organización. La declaración de Sunrise es más detallada que muchas otras.

Informa al lector que la compañía produce instrumentos para rehabilitación, e indica que la superioridad del producto es una ventaja competitiva potencial para Sunrise.

La declaración de los valores de la compañía suele parecer todavía menos a una estrategia. Algunas son sencillamente una lista de virtudes nada excepcionales (integridad, servicio al cliente, tratar bien a los empleados, etc.). Estas listas trilladas incluyen muchas declaraciones que difícilmente podrían contradecirse.

Ejemplo:

Propósito de Sunrise: diseñar, fabricar y vender productos para la recuperación, rehabilitación y atención de las necesidades respiratorias del paciente en instituciones y en el hogar.

Misión de Sunrise: mejorar la vida de las personas creando productos innovadores de alta calidad.

La declaración de misión y valores puede desempeñar varias funciones positivas.

Esclarecer las metas de la organización reduciendo la tendencia de que la gente trabaje siguiendo propósitos equivocados.

En organizaciones no lucrativas la declaración de misión puede servir para informar a los grupos externos con un interés en la organización, cuales son las metas más importantes de la organización. Dado que en las organizaciones no lucrativas estas metas tienden a ser más variadas que en las empresas lucrativas, este tipo de declaración puede ser decisiva para definirlas.

En la medida en que la organización pueda comprometerse con un conjunto distintivo de valores, éstos pueden tener efectos positivos en proveedores, clientes y empleados. El recurso que permite a la organización comprometerse con estos valores es su reputación.

2.4 DECLARACION DE LA ESTRATEGIA

Tal vez una organización nunca haya expresado públicamente, en el informe anual de la compañía y tal vez en algunas declaraciones se hayan descrito pero solo algunos elementos de dicha estrategia., en estados unidos por ejemplo, el informe anual de alguna organización que cotiza en la bolsa y otros documentos que presenten en la comisión de valores y bolsa suelen contener algo acerca del enfoque y la ventaja competitiva de la organización. Sin embargo estos documentos generalmente no describen las metas a largo plazo y todavía más importante, no explican como pretende la organización unir todas las piezas para superar a su competencia.

Es fácil de comprender por qué una organización no da a conocer la estrategia, pues cada organización mantiene ese secreto, la razón de esto es, por supuesto, que la compañía a menudo desea mantener su estrategia oculta ante los ojos de sus rivales, mientras que la declaración de misión tiene la intención de comunicar los valores clave, propósito y misión a sus empleados, inversionistas, proveedores, clientes y público en general.
La razón más común para no hacer dicha declaración es porque la alta gerencia comparte el conocimiento de lo que es la estrategia y no necesita molestarse en formular una declaración de estrategia explicita.

Declaración explícita de la estrategia.
Expresar y comunicar una estrategia a los encargados de tomar las decisiones importantes para el negocio tiene varios beneficios.
- Claridad: La estrategia puede ser un marco de referencia para elegir acciones solamente cuando quienes deben elegirlas conocen cual es la estrategia.
- Coordinación: Una estrategia explicita es un mecanismo de coordinación. Si la estrategia es explicita y se comunica adecuadamente, las personas de toda la organización pueden “tirar” en la misma dirección sin tener que verificar constantemente si sus acciones están coordinadas unas con otras.
- Incentivos: En medida en que las recompensas por los esfuerzos actuales dependan de los frutos de ese esfuerzo mañana, será más fácil proporcionar incentivos para ese esfuerzo.
- Eficiencia: Esto es considerablemente menos costoso en términos de tiempo invertido por la administración que hacer una evaluación a escala completa de los meritos de todas las posibilidades.
- Evaluación/adaptación: Es posible comunicar las metas de desempeño que debería lograr la organización al seguir la estrategia estipulada. Esto es útil para evaluar que tan bien se desempeña la estrategia.
- Cambio: Que la estrategia aplicada en la organización, traiga un cambio positivo y no negativo.



2.5 COMO DESARROLLAR LA ESTRATEGIA: PROCESO DE ESTRATEGIA

IDENTIFICACION DE LA ESTRATEGIA

Anteriormente se describió una compañía en la cual la estrategia es parte de sus rutinas, pero que nunca ha sido expresada de manera explícita. Cuando los administradores de una empresa de este tipo deseen formular una declaración de estrategia, primero tendrán que invertir la ingeniería, de las rutinas de la empresa. Tendrán que examinar lo que la organización hace y trataran de averiguar qué estrategia podría ser congruente con ese conjunto de actividades. También deben identificar la estrategia de la organización cuando algunas de las acciones de esta se hayan alejado de su estrategia formal. Si por ejemplo, el contexto externo de la compañía ha cambiado de modo importante, es probable que los administradores hayan respondido emprendiendo las acciones apropiadas. Si estas acciones no son congruentes con la estrategia antigua, la estrategia ha sido cambiada de facto, tal vez sin que los administradores reconozcan como han cambiado.


EVALUACIONDE LA ESTRATEGIA: SOMETER LA LOGICA A PRUEBA

La lógica es el componente de la estrategia que reúne a los otros elementos. Esta lógica contiene la explicación de la forma en que el enfoque y la ventaja competitiva identificados en la estrategia le permitirán a la compañía alcanzar sus objetivos teniendo en cuenta sus activos internos y su contexto externo. La evaluación de la estrategia consiste en comprobar si la lógica es convincente.

Para evaluar la lógica, el administrador preguntara “¿Qué debe ser verdad acerca de esta organización y del entorno del cual competimos para que esta estrategia tenga éxito?”. Si la estrategia requiere que la organización ofrezca los productos más avanzados el administrador se preguntara si el contexto interno de la empresa cuenta con los activos estratégicos que necesita para producir productos más avanzados que sus competidores y sus compradores quieren realmente productos más avanzados como para pagar el costo de desarrollarlos.

FORMULACION DE OPCIONES DE ESTRATEGIA

Si la evaluación de estrategia revela problemas con la estrategia actual de la organización el paso siguiente es determinar que otras opciones estratégicas tienen la compañía. Cada una de las opciones debe ser una estrategia coherente e independiente que contenga los cuatro elementos de metas a largo plazo, enfoque, ventaja competitiva y lógica.

EVALUACION DE LAS OPCIONES DE LA ESTRATEGIA

Evaluar las opciones de estrategia plantea cuestiones similares a las que se han examinado en la evaluación de la estrategia actual. La estrategia elegida debe explotar las oportunidades del contexto externo y a las cuales se adaptan bien los activos estratégicos de la organización, aunque por lo general no es de esperar que la organización y los activos actuales de la compañía sean congruentes con esa opción.

SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA

Una vez que las opciones están claramente descritas, la organización tiene que elegir una de ellas. La tentación en esta etapa es intentar combinar trocitos de varias opciones que les resulten más atractivas a los administradores. Esta amalgama resulta particularmente atractiva cuando hay muchos grupos con un interés especial en la organización, cada uno de los cuales tiene inferencia en una parte de su estrategia. Mercadotecnia, por ejemplo, podría resistirse a reducir el número de productos que la compañía ofrece incluso si el cambio beneficia a la organización en su totalidad.

COMUNICAR UNA ESTRATEGIA

Dado que es difícil lograr que incluso un mensaje sencillo acerca de la estrategia de la organización sea del conocimiento de todas las personas, en ella la claridad y la brevedad son cruciales. Además, los administradores que tienen experiencia en el acto de comunicar una estrategia recalcan la importancia de repetir y conservar la misma declaración de la estrategia a no ser que la organización haya hecho en verdad un cambio fundamental en su estrategia.

IMPLEMENTACION DE UNA ESTRATEGIA

Primero se decide que hacer y después se hace. Sin embargo, las condiciones iníciales para formular y evaluar una estrategia están moldeadas por las acciones de implantación anteriores. Por ejemplo, formular una estrategia de producto nuevo podría ser necesario únicamente por que la implantación de la estrategia actual dio lugar a una gran innovación de producto.

2.6 RESUMEN

Para que una estrategia oriente las acciones de la organización sus empleados deben comprender cuál es la estrategia. La implantación de una estrategia es el proceso de ejecutar la estrategia. Desde el punto de vista del proceso, resulta conceptualmente atractivo marcar una línea clara entre formulación e implantación.


3 VENTAJA COMPETITIVA

3.1 INTRODUCCIÓN
Una organización logra un desempeño superior únicamente proporcionando productos o servicios por los cuales pagaran más que lo que la compañía le cuesta proporcionarlos. Es decir esta debe ser capaz de crear valor. La creación de valor es la base de cualquier estrategia exitosa.

3.2 VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA
Por contexto se entienden los activos, de una empresa su forma de organización, su industria, y su entorno diferente al del mercado, su habilidad para dar servicio al cliente con eficiencia constituye una ventaja competitiva para la organización.
3.3 DOS RUTAS PRINCIPALES PARA DESARROLLAR UNA CENTAJA COMPETITIVA
Hay muchos tipos de ventaja competitiva, y se les puede dividir en dos categorías, ventajas basadas en la posición de la organización y ventajas basadas en las capacidades de la misma.
En mercados donde la compatibilidad de producto es importante, las organizaciones con una gran base instalada tienen una ventaja posicional.
3.4 VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE
La ventaja competitiva no es necesariamente duradera, las ventajas competitivas de una organización se pueden erosionar al paso del tiempo, cuando las fuentes de ventaja resisten la competencia se dice que esa ventaja competitiva es sustentable. La posición retiene su valor pero cambia la organización que la ocupa.
3.5 LA RELACIÓN POSISION Y CAPACIDADES
Aunque ha sido útil describir posición y capacidades como si se tratara de fuentes claramente separables de ventaja competitiva, y de hecho se ha presentado principalmente a través de ejemplos los cuales son diferenciales posición y capacidades suelen interactuar para producir una ventaja competitiva para la organización.
3.6 POSICIÓN CAPACIDADES, LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LOS RECURSOS
A pesar de la importancia de entender la ventaja competitiva la mayoría de los primeros estudios de los factores determinantes del desempeño de una organización simplemente distinguían entre factores internos y externos, A demás el análisis solía ser superficial pues solo constaba de una lista de fortalezas y debilidades.
3.7 LA FRONTERA COSTO CALIDAD
Se ha recalcado que la ventaja competitiva surge de las capacidades o posición superiores o de alguna combinación, de ambos elementos. Se ha adoptado este enfoque debido a que es vital, que la organización reconozca la fuente de su ventaja competitiva para poder desarrollar y defenderla.
4 CONTEXTO INTERNO: DISEÑO ORGANIZACIONAL
4.1 INTRODUCCIÓN
La ventaja competitiva de una organización está íntimamente ligada a su contexto, ya sea que su ventaja estratégica se derive de su posición en el mercado o de sus capacidades, la ventaja proviene tanto de su contexto interno como el del interno. Se proporciona un marco de referencia el análisis ARC para diseñar una organización de alto desempeño.
4.2 DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA
El mejor diseño para una organización depende en realidad de la estrategia que persiga la empresa. El primer paso para lograr la ventaja competitiva gracias a la organización es comprender el problema que se supone esa organización en cuestión debe resolver. El problema fundamental tiene dos partes: el problema de coordinación y el problema de incentivos.
4.3 ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN EN SOUTHWEST
En el análisis del diseño de una organización considerar los temas uno por uno, pueden ayudar a entenderlos mejor, pero proceder de esta manera se pierde de vista la profundidad del problema que realmente se enfrentan los administradores.
4.4 EL RETO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
El problema de coordinación es el reto de diseñar una organización optima incluso cuando todos los que la conforman conozcan por completo sus objetivos y hagan a un lado el interés egoísta para ayudar a la consecución de sus objetivos, el problema de incentivos es el reto de inducir a la gente cuyos objetivos privados pudieran diferir de las metas estratégicas de la organización.
4.5 ENFRENTAR EL RETO
ARQUITECTURA: Incluye la manera de cómo la organización está dividida en subunidades las relaciones jerárquicas, y los mecanismo formales e informales.
RUTINAS: Son la mayoría de las actividades que se realizan en la empresa.
CULTURA: Son los valores y creencias de individuos dentro de la organización y en consecuencia los criterios de evaluación usados para tomar decisiones.
4.6 ANALISIS ARC
Cualquier diseño eficaz debe resolver dos problemas generales, coordinar el uso de los activos de la organización y alinear los incentivos. Los administradores a cargo de diseñar la forma de organización tienen tres palancas organizacionales para enfrentar estos problemas ARC.
5 DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA
5.1 INTRODUCCIÓN
Al administrador le preocupa la forma de organización, pues ésta afecta el éxito de la estrategia organizacional, ya se ha establecido que una estrategia debe contener, un conjunto de objetivos, la declaración del enfoque, unja ventaja competitiva identificada claramente y una lógica que explique como un contexto interno de la compañía le permitirá lograr sus objetivos dado su contexto externo.
5.2 COMO ALINEAR ESTRATEGIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
Una organización puede contar con una solución consistente y afinada con un conjunto de problemas de coordinación e incentivos, y no obstante seguir teniendo un diseño tristemente inadecuado desde una perspectiva estratégica. El diseño no solo debe funcionar, sino que debe hacer el trabajo necesario para alcanzar las metas estratégicas de la organización.
5.3 DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Lograr una ventaja competitiva no es una meta estática, incluso si la estrategia de la organización no cambia el comportamiento de sus competidores usualmente la obliga a perfeccionar y acentuar su ventaja competitiva. Una empresa que hoy es de bajos costos no lo será mañana a menos de que pueda mejorar constantemente sus procesos de producción y distribución para estar un paso delante de sus competidores.
5.4 ¿ES POSIBLE COMBINAR EXPLORACIÓN Y EXPLOTACIÓN?
Si tanto la exploración como la explotación tienen ventajas, es habitual pensar hacer ambas cosas ¿Por qué no puede una organización tener lo mejor de ambos mundos y ser una explotadora consumada y la explotadora más eficiente? La razón es que es difícil se r buena en ambas cosas, los diseños organizacionales óptimos congruentes con cada enfoque son muy diferentes.
5.5 COSTOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Los costos pueden ser de dos tipos, primero a la incertidumbre a la que los empleados se ven expuestos cuando la empresa cambia tiende a disminuir la productividad y provoca mayor rotación de personal durante la transición.
Los elementos arquitectónicos típicamente pueden ser cambiados más rápido que las rutinas y la cultura esto significa también que la desorganización en las operaciones es más intensa cuando la compañía necesita cambiar varios elementos ya que la compañía entonces pasar por un periodo cuando parte del diseño nuevo esté listo, pero los otros elementos no hayan sido ajustados aun.

6 CONTEXTO EXTERNO: ANALISIS DE LA INDUSTRIA
6.1 INTRODUCCION
En este trabajo hablaremos de cómo afecta el contexto externo especialmente la relación que se tiene con el mercado y el desempeño de la organización. A si mismo se mencionan las herramientas que requiere el administrador de una organización en cualquier industria, podremos encontrar como es el comportamiento de los competidores, la demanda industrial, un punto muy importante también es el cómo afecta la entrada de nuevas organizaciones a la industria, de esta manera podemos ver como el administrador identifica los factores externos que contribuyen al cambio del desempeño.
6.2 EFECTOS DE LAS CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.
También podemos encontrar que el análisis externo se configura como uno de los grandes bloques de todo modelo estratégico, la fijación de la misión y objetivos, la formulación e implantación de estrategias y el control de las mismas. Tiene como cometido el identificar las oportunidades y amenazas que provienen del entorno de la empresa, de tal forma que la formulación de estrategias trata de aprovechar estas oportunidades evitando las amenazas, sin duda, apoyándose en las fortalezas de la empresa y corrigiendo las debilidades.

6.3 COMO ORGANIZAR EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA

Para poder realizar un buen análisis externo debemos tener claro el objeto de nuestro estudio, en el caso que nos ocupa el entorno. Solemos identificar la palabra entorno con todo lo que no es empresa.
6.4 UN MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA
Todas las organizaciones se ven afectadas por las condiciones económicas globales, nacionales y regionales. Los ciclos del negocio, modificaciones en el tipo de cambio, tasas de interés y otros asuntos económicos pueden afectar su rentabilidad, el interés aquí recae en el contexto del efecto especifico de la organización, los ingresos por publicidad dependen del nivel general de la demanda de consumo.
El crecimiento en canales alternativos para contenidos publicitarios podría a inducir a nuevas empresas a entrar a la industria de la publicidad alternando con ello el ambiente competitivo de la compañía.
La rentabilidad promedio de una empresa varía entre las distintas industrias como sucede con el desempeño entre organizaciones de la misma industria, esta variación se debe en parte a que las compañías de la misma industria tomas estrategias diferentes.
Las características de la industria que son importantes para el desempeño de una organización y a comprender como funcionan, el número de compañías en la industria y el nivel y estructura de gastos en publicidad la tasa y naturaleza de la competencia tecnológica el tamaño relativo de las empresas las preferencias del consumidor por el producto y productos relacionados, la tasa de crecimiento de la demanda el grado de diferenciación del producto, el comportamiento de la fijación de precios en las compañías principales, la escala de diferenciación de escala mínima costos de cambio de comprador etc.
Uno de los marcos de referencia conceptual es el paradigma Estructura, Comportamiento, Desempeño, la premisa que sustenta este paradigma es que la estructura de la industria y el comportamiento de sus empresas líder interactúan para crear desempeño.
CREACION DE VALOR: GANANCIAS POTENCIALES DE LA INDUSTRIA (GPI)
El valor más grande que las empresas podrían esperar capturar es el valor el valor total agregado por la cadena el valor para los compradores finales se usan para producirlos, este valor se denomina ganancias potenciales de la industria (GPI).
FACTORES DETERMINANTES DE LAS GPI
Cualquier factor que cambie la demanda en la industria costo de oportunidad de los recursos de la misma afectara el monto de las GPI
El estado de avance de la tecnología y las fuerzas del mercado que actúan en la cadena determinan el costo de oportunidad de los recursos.
Los sustitutos son productos o servicios producidos por compañías en otras industrias que los compradores pueden usar en lugar de aquellos producidos en las empresas líderes.
Los complementos son bienes o servicios que no son producidos por las empresas líderes si no que se usan en conjunción con sus productos.
6.5 DEFINICIÓN DE INDUSTRIA

El análisis de una industria es una herramienta que puede utilizar el director de una línea de negocios específicos a fin de conocer las amenazas y oportunidades de su entorno de mercado.
DEFINICION DE LA INDUSTRIA BASADA EN SUSTITUTOS PARECIDOS
Cada industria es parte de una cadena de valor los proveedores son las compañías que venden componentes materiales servicios y otros insumos los trabajadores que suministran mano de obra y los tenedores de deuda que suministran capital, debajo de estas empresas líderes están los compradores las empresas o usuarios finales que le compran a las compañías de la industria. La cadena entera desde materias primas hasta consumidores finales es una cadena de valor.
DEFINICIONES DE INDUSTRIA
La lógica del análisis de la industria es la siguiente: los participantes de esta dividen el valor entre ellos mismos, un análisis de la industria identifica los factores que determinan cuanto valor se crea y como se dividen el objetivo es permitir que las compañías determinen sistemáticamente como podrían incrementar el valor total creado y maximizar la porción del mismo que captura como utilidades.

CAPITULO 7 ELESPECTRO DE LA COMPETENCIA Y MERCADO NICHO
7.1 INTRODUCCION
La intensidad de la competencia dentro de una industria afecta el desempeño de las organizaciones dentro de la misma; la porción de las GPI que capturan las empresas líderes declinara a medida que la competencia se torne más intensa.
7.2 EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA
En la industria con una sola empresa líder la competencia no absorbe utilidades, por definición los precios que los competidores escogen no restringen las elecciones del monopolista.
Lo único que debe de tomar en cuenta el administrador en un monopolio es la demanda para su producto y la estructura de costos de su organización.
ESTRUCTURA DEL MERCADO Y COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
En todo el espectro, dos tipos de condiciones afectan la intensidad de la competencia: la estructura del mercado y el comportamiento de la organización.
El térmico comportamiento de la organización hace referencia a las elecciones que hacen las empresas líderes y que afectan el nivel de competencia que tiene la industria dada su estructura.
7.3 MERCADOS NICHO Y DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO
Si todos los mercados en los que participan más de una empresa líder fueran de competencia perfecta la administración estratégica seria un campo de estudio poco demandante y el director general podría ignorar el pensamiento estratégico.
COMO DESARROLLAR DEFENDER Y EXPLORAR UN MERCADO NICHO BENETTON Y THE GAP
Muchas compañías compiten en la porción detallista y se pierden las utilidades potenciales implícitas en la falta del poder del comprador y del proveedor en la fuerte demanda.
El desempeño promedio a largo plazo para estas compañías es sola mente mejor que el de los mercados típicos de competencia perfecta.
7.4 PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR Y DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO
El fenómeno fundamental que permitió que las empresas como Benetton y The Gap crear y dominar un nicho es la variación en los gustos de los compradores potenciales tuvieran los mismos gustos la diferenciación del producto no podría existir: dada cualquier constelación de precios y productos cada consumidor haría la misma elección.
PREFERENCIAS Y PRODUCTOS
Es importante entender que a los consumidores les importa las características del producto. Cuando las preferencias del consumidor se muestran el resultado suele dominarse mapa de características o mapa perceptual.
DIFERENCIACIÓN VERTICAL VS DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL DE PRODUCTOS
Hay dos tipos distintos de diferenciación VERTICAL Y HORIZONTAL, se dice que los productos están diferenciados de forma horizontal, cuando los compradores discrepan de qué producto es mejor.
Los productos están verticalmente diferenciados cuando los consumidores están de acuerdo a cerca de cómo clasificarlos.
7.5 DIFERENCIACIÓN Y COMPETENCIA
Un factor clave que intensifica la competencia en el extremo de la competencia perfecta en el espectro es que los productos de cada compañía produce no están diferenciados de los de sus competidores, los compradores decidirán a cual organización comprarle basándose en el precio.
NICHOS Y VECINOS
Cada producto compite más intensamente con productos que están más cerca de el.
El término nicho surge debido a que los productos diferenciados compiten más intensamente con aquellos que están más cerca.
LA DIFERENCIACIÓN FACILITA LA COMPETENCIA.
La diferenciación merma la competencia a través de dos efectos el primero ayuda a mantener los precios constantes aumentar la diferenciación entre productos conduce a un aumento en el número de compradores potenciales que prefieren un producto especifico.
El segundo aumentar la diferenciación entre productos conduce a precios más altos.
COMPETENCIA DE PRECIOS Y PARTICIPACIÓN DE MERCADO
Cada uno compite de modo más intenso con los productos cercanos al mismo, y la diferenciación reduce la intensidad de la competencia. Los compradores podrían comprar estos productos en cualquiera de tres maneras: podrían considerarlos como no diferenciados, diferenciados verticalmente y diferenciados horizontalmente.
7.6 POSICIONAMIENTO DEL MERCADO
Cuando la demanda es desigual, el primer impulso de la mayoría de los administradores es localizar su producto donde la demanda sea mayor “ubíquese cerca de sus compradores”.
Permanecer en un nicho más pequeño puede ser más rentable que entrar en nicho más grande con más competidores.
Escoger una ubicación significa equilibrar dos sentencias opuestas: ubíquese cerca de sus clientes y ubíquese lejos de sus competidores.
CAPITULO 8
LA COMPETENCIA EN MERCADOS CONCENTRADOS
8.1 INTRODUCCIÓN
Las industrias que contienen más organizaciones que posee una participación de mercado sustancial se denominan industrias concentradas.
La competencia agresiva de una empresa importante desatará una competencia intensiva para todas las compañías de la industria.
8.2 OLIGOPOLIO: LOS ELEMENTOS DE LA INTERACCIÓN ESTRATÉGICA.
Las empresas grandes afectan afectan el desempeño del mercado debido a sus acciones. Las acciones en una organización en un oligopolio afectan el desempeño del mercado precio y participación de mercado en este caso impactan las utilidades de los competidores.
Los resultados difieren en los oligopolios debido a que los detalles debido a que la interacción estratégica son importantes.
Los participantes en una industria son las organizaciones cuyas acciones afectan a los demás participantes.
Las utilidades de una compañía gane cuando coopere deben superar a las ganancias que consiga por engañar aún cuando la compañía no pueda concertar un acuerdo que los tribunales puedan hacer cumplir.
8.3 EMPRESAS DOMINANTES
Cada una de las compañías grandes juega una estrategia de nicho en la cual tiene como meta a un subconjunto pequeño de compradores. La empresa dominante funciona como líder de la industria.
Si no tiene una ventaja competitiva real una empresa dominante puede sentir que debe proteger su participación en contra de la intromisión de otras más pequeñas pero que no tienen una ventaja sustancial en otros aspectos.
8.4 ANTIMONOPOLIOS
Los mercados concentrados plantean dos tipos de cuestiones antimonopolios primero las organizaciones que son grandes en relación con el tamaño de los mercados que sirven pueden influir en los resultados de la industria.
La segunda es la colusión si organizaciones competidores pueden acordar no competir será mucho más rentables y al hacerlo violaran las leyes en contra de la colusión.
COLUSION Y ANTIMONOPOLIO
Fijación de precios quiere decir acuerdos que tienen el efecto de influir en los precios. De modo similar los acuerdos para dividir los mercados geográficamente o de alguna otra forma que signifique que las firmas no compitan por ventas puede efectivamente fijar precio.
CAPITULO 9
ENTRADA EN UNA INDUSTRIA Y LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO
9.1 INTRODUCCION
La entrada exitosa de otras organizaciones implica que disminuirá la participación de utilidades que planteaban obtener de la industria y como grupo su participación disminuirá. La entrada de otras empresas frecuentemente provoca una mayor intensidad de la competencia en una industria debido a que esta suele aumentar conforme aumenta el número de organizaciones participantes.
9.2 LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO ENLA INDUSTRIA, VENTAJA DE GENERAR ECONOMÍAS DE ESCALA.
Una de las barreras de entrada son las economías de escala con esto los costos promedios declinan conforme la organización produce más y estas se pueden lograr al nivel de una maquina individual.
Las economías de escala pueden lograr también al nivel de la planta que opera con mayor eficiencia cuando las maquinas, cada una de las cuales tiene su propia escala de eficiencia, operan juntas.
LA VENTAJA QUE SE LOGRA A TRAVÉZ DE LA INVERSIÓN ACUMULATIVA
También se puede lograr una ventaja de ser el primero cuando las organizaciones en la industria hacen inversiones que se deben extender en el tiempo y que acumulativamente reducen el costo corriente.
Las ventajas de las economías de escala se logra dentro de un periodo de producción.
ECONOMÍAS DE APRENDIZAJE.
Definen como los ahorros de costos que se dan gracias a la experiencia y constituyen un buen ejemplo de una ventaja que proviene de ser un líder como las empresas líder tienen más experiencia produciendo y vendiendo sus productos que los participantes potenciales, las economías de aprendizaje pueden colocar a los nuevos participantes en una desventaja de costos.
LA VENTAJA A TRAVÉZ DE LA INNOCACIÓN.
Si el aprendizaje que produce una innovación aumenta la probabilidad de que el equipo de innovación y desarrollo responsable de la misma produzca una siguiente innovación el área de investigación goza de las ventajas de ser el primero y esto se debe a que el proceso de innovación tiene etapas.
LA VENTAJA PROMOCIONAL
Cuando la publicidad afecta positivamente la demanda a través de la repetición, con el tiempo podría convertirse en una fuente de ventaja de costos sobre las otras organizaciones. Las marcas se construyen con el tiempo y ninguna organización puede producir los efectos, ya que para lograr el mismo efecto no solo se necesita dinero sino tiempo.
LA VENTAJA DE GOZAR DE LA LEALTAD DEL CONSUMIDOR
El líder ha construido el nombre de su marca a lo largo del tiempo lo que da a sus ofertas de producto una reputación entre sus compradores que un participante nuevo no puede igualar sin una inversión comparable en el tiempo comparable.
La ventaja que una empresa líder tiene sobre los participantes potenciales gracias a su marca establecida será especialmente fuerte si el producto es un bien de experiencia y este es aquel que el comprador tiene que experimentar para aprender a valorarlo.
9.3 ANALISIS DE LAS BARRERAS DE ENTRADA
Una entrada exitosa tiene dos efectos negativos en las empresas líderes el primero es que se seduce la participación de utilidades que pueden retener las organizaciones y el segundo es que se puede conducir a un aumento en la competencia lo que a su vez reduce las utilidades agregadas.
CAPITULO 10
COMO CREA Y CAPTURAR VALOR EN LA CADENA DE VALOR
10.2 CREAR VALOR VS CAPTURAR VALOR
La forma como se captura valor es esencial en el análisis de una industria ya que afecta la participación que son capaces de retener las empresas líderes de esa industria.
Ampliar la perspectiva para incluir a otros segmentos de la cadena permite además analizar la creación de valor, la captura de valor tiende a darse en un ambiente de competencia si el valor total se mantiene constante puede verse que la ganancia puede verse en un segmento significa la pérdida en otro. La creación de valor suele ser una actividad en cooperación al mantener las participaciones constantes las utilidades en ambos segmentos pueden aumentar si las organizaciones de una cadena coopera para incrementar el valor total que genera la cadena.
10.3 LA CADENA DE VALOR Y EL PODER DE COMPRADOR O PROVEEDOR
Se dice que en una cadena de valor los proveedores están en la parte de arriba de las misma y los compradores abajo. Entre los proveedores de una industria se pueden incluir trabajadores, personas que proporcionan recursos financieros y productos de bienes intermedios que se usan como insumos.
Valor hace referencia al valor del producto para sus consumidores finales menos el costo de oportunidad de los recursos requeridos para producirlo, esto vuelve a plantear la definición de ganancias potenciales de la industria.
Poder de proveedor es la capacidad para capturar GPI al exigir un pago que supere al costo de oportunidad.
10.4 COMO CAPTURAR VALOR
La competencia limita el poder del comprador o el poder del proveedor. Las organizaciones en una industria perfectamente competitiva no tienen poder de comprador o proveedor.
Los consumidores están en peores condiciones debido a que su participación del valor creado y el valor total creado ha declinado.
10.5 COMO CREAR VALOR
El valor que crea una organización depende de las inversiones que realicen las otras organizaciones en la cadena.
Las organizaciones pueden crear un enorme valor al trabajar estrechamente con sus compradores y proveedores.
OPORTUNIDADES PARA CREAR VALOR
Las relaciones verticales pueden agregar valor al reducir los costos de transacción. Las transacciones entre organizaciones suelen implicar algo más que el acuerdo de compra de un producto bien especificado a un precio determinado.
Las organizaciones pueden evaluar las características y precios de insumos alternativos; los vendedores deben de buscar compradores y ambas organizaciones deben conectar acuerdos para un calendario de entregas y para manejar retrasos o desacuerdos acerca de la calidad o características del producto.
COMO ESTABLECER CONTRATOS PARA CREAR VALOR
El problema de atraco existe porque los incentivos de las organizaciones no están alineados. Las dos quieren la inversión por que ésta crea valor. Sin embargo una vez que una empresa haga la inversión la otra tiene un incentivo para capturar tanto valor creado como le sea posible.
CAPITULO 11
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN UN ENTORNO DINÁMICO.
11.3 EL CAMBIO FRENTE A LA VENTAJA COMPETITIVA.
Una ventaja competitiva sustentable es esencial para una ventaja exitosa, pero los cambios en el entorno de una organización pueden afectar su ventaja competitiva. Las empresas que algún día tuvieron una ventaja sustancial al ocupar la posición de líder pueden enfrentar competidores nuevos y poderosos.
Los cambios tecnológicos pueden destruir la ventaja posicional anteriormente impenetrable de las empresas dominantes.
11.4 EL CICLO DE VIDA DE UNA INDUSTRIA.
Esta describe cuatro etapas: surgimiento, crecimiento, madurez y declive. Conforme la industria avanza durante este ciclo el número y distribución de tamaño del las compañías en la industria el modo de competencia entre ellas, las barreras de entrada y el papel de los proveedores y compradores tienden a cambiar.
SURGIMIENTO
Incertidumbre y agitación es son las características del surgimiento de una industria. Dado que conducir un nuevo negocio en la dirección correcta requiere aventurarse por territorios desconocidos y sin mapa, el emprendedor necesita poseer valor y la capacidad para concentrarse en la dirección escogida para hacerle frente a las señales conflictivas provenientes del entorno.
CRECIMIENTO
Las ganadoras de la etapa de crecimiento son las organizaciones que producen los productos más atractivos dentro de las clases de artículos que surgieron victoriosos dentro de la etapa de surgimiento.
Los precios más bajos del producto y el perfeccionamiento del producto expanden el mercado y aparecen economías de escala y de aprendizaje. Continúa la consolidación que empezó en la etapa de surgimiento con la recesión de las organizaciones perdedoras.
El crecimiento que alimenta las utilidades de las empresas líderes atrae a nuevos participantes pero permite la coexistencia entre ellos.
MADUREZ Y DECLIVE
Esta muestra mayor estabilidad que cualquiera de las etapas de surgimiento y crecimiento, la consolidación continuada a través de fusiones y adquisiciones entre las compañías principales a menudo acompaña a la transición de crecimiento a madurez.
Cuando la industria llega a la madurez los líderes del mercado atrincherados tienen posiciones bien establecidas y una participación de mercado bastante estable.
11.5 EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE LA INDUSTRIA
Es común que conforme la industria avanza a través de su ciclo de vida suceda lo mismo con la organización de su cadena de valor.
ORGANIZACIÓN HORIZONTAL VS ORGANIZACIÓN VERTICAL
Las organizaciones independientes producen componentes estandarizados que en un armador combinará después, esta es una industria organizada horizontalmente, en la otra una sola compañía orquesta la totalidad del diseño fabricación y montaje y aunque algunos componentes se pueden obtener por outsourcing una sola empresa controla la arquitectura del producto y la especificación de las características de los componentes y esta es una industria organizada verticalmente.
11.6 ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ESTRATEGICO
Los cambios en la tecnología de la información la globalización de las empresas y cadenas de abastecimiento y el ritmo cada vez más rápido del cambio tecnológico en muchas industrias significa que el contexto externo de muchas compañías cambia con rapidez.
Las compañías deben adaptarse al encontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva y nuevas formas para organizar sus activos, necesitan tomar decisiones fundamentales acerca de la organización mientras su entorno todavía es incierto.
CAPITULO 12
ESTRATEGIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA (RCLD)
12.2 FUENTES DE RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA (RCLD)
Los beneficios que otorgan los RLCD están asociados con la compatibilidad y las redes. Compatibilidad significa que los productos que utilizan otros puede funcionar con el producto que usted utiliza.
12.3 COMPETENCIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA
Anteriormente se afirmo que los RCLD contribuyen al fenómeno del gran ganador, aquí se presenta la lógica que sustenta esa afirmación. Los RCLD pueden convertir pequeñas ventajas en participación de mercado en una ventaja posicional grande y duradera.
12.4 SISTEMAS DE COMPONENTES
Cuando el producto final es un sistema de componentes que deben trabajar juntos, los RCLD pueden afectar la competencia entre sistemas y entre componentes.
Las compañías que producen plataformas competidoras deben decidir entre hacer o no sus sistemas compatibles con los sistemas de sus competidores, y por otro lado una compañías puede a veces aumentar sus utilidades al apalancar su posición dominante como productor de un componente dentro de un dominio de otro componente.
12.5 ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍA
Cuando los RLCD son importantes se tiene miedo de adoptar la tecnología y que de muy pocos lo hagan también, de suceder esto los consumidores que la adopten no podrán disfrutar de efectos por RLCD atendidos.
La disposición para adoptarla depende de cuantas personas más se espera que la adopten.
12.6 ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE ADOPCIÓN
Si una tecnología tiene rivales para ser el estándar del mercado tal vez deberá lograr una gran participación de mercado para evitar un espiral de la muerte conforme los RLCD favorezcan de modo creciente a su rival.
12.7 ¿Cómo ESTABLECER ESTANDARES?
Los mercados tienen un sabor de que un ganador se lo lleva todo, las batallas a menudo terminan con un producto o arquitectura que se convierte en un estándar de la industria esto se denomina a veces estandarización de facto debido a que ocurre a través de procesos de mercado que trabajan para establecer estándares a través de comités formales.
CAPITULO 13
GLOBALIZACIÓN Y ESTRATEGIA.
13.2 IMPLICACIONES DE LA GLOBALIZACIÓN PARA LOS ADMINISTRADORES.
El enfoque más eficaz cuando una firma intenta ser más global depende de la estrategia que persiga, una empresa debe alinear su enfoque de la globalización con su estrategia, esta debe de permitir variaciones en la distribución desarrollo del producto y actividades ajenas al mercado en diferentes países.
La capacidad de una compañía para enfrentar eficazmente este reto dependerá de su contexto interno, en particular de la forma como esté organizada, conforme a sus operaciones se hacen más dispersas geográficamente, es propensa a enfrentar problemas más complejos de coordinación e incentivos. Parte de la mayor complejidad surge sencillamente porque sus operaciones son más grandes y están más alejadas.
13.3 GANANCIAS ESTRATÉGICAS GENERADAS POR LA GLOBALIZACIÓN
A veces una compañía puede escoger expandir sus operaciones para crear ventaja competitiva y esto puede ocurrir cuando la ventaja competitiva de una organización depende de que sea capaz de operar en muchos mercados nacionales.
Una organización también podría buscar ventaja competitiva por una presencia global si tiene clientes internacionales prefieren a un solo proveedor.
Otra ventaja podría ser al ubicar sus actividades en países que le den una ventaja de costos. Cualquier compañía que no encuentre la ubicación de costo más bajo para sus actividades podría encontrarse en una desventaja competitiva.
Una organización puede ubicar parte de sus actividades en otro país para afectar las decisiones y acciones estratégicas de un competidor.
13.4 GLOBALIZACIÓN DE INDUSTRIAS Y DE CONOMÍAS
Los mismos factores que empujan una una organización en una industria a expandir su presencia geográfica llevan a otras a hacer lo mismo, las acciones de esta organización conducen a una industria más global conforme las mismas empresas se convierten en los principales jugadores en mercados nacionales en todo el mundo.
A medida que las compañías intentan apalancar su ventaja competitiva en mercados nuevos o crear ventaja a través de operaciones en muchos países las economías anteriormente nacionales se convierten en parte de una economía global.
13.5 RETOS DE ESTRATEGIA
El diseño organizacional de una firma internacional debe adaptar los retos específicos que plantean las operaciones a través de fronteras nacionales. Estos desafíos se pueden agrupar en tres categorías: capacidad de respuesta en el ámbito local, eficiencia global y aprendizaje en un contexto global.
EL RETO DE CAPACIDAD DE RESPUESTA EN EL ÁMBITO LOCAL
Las organizaciones suelen ser capaces de manejar esas diferencias aunque con cambios organizacionales relativamente menores.
En otro extremo las organizaciones de economías desarrolladas que intentan competir en economías emergentes a menudo tienen grandes problemas de capacidad de respuesta en el ámbito local.
Las empresas extranjeras que entran a un mercado nuevo pueden confrontar leyes regulaciones y procedimientos institucionales que son diferentes de los que se enfrentaron antes. A los requerimientos locales es más fácil cuando no son explícitos. El contexto interno de una organización esta enlazado con su contexto social más amplio.
La dimensión individual-colectivista mide la medida en que los individuos pueden evitar obligaciones fuertes hacia su grupo y seguir respetando las normas establecidas. La distancia de poder se refiere a la buena disposición de una sociedad para aceptar una distribución irregular del poder e instituciones y organizaciones.
EL RETO DE LA EFICIENCIA GLOBAL
Una compañía posee eficiencia global cuando produce y distribuye bienes a costo más bajo, y lo importante es cómo debería la compañía configurar geográficamente sus actividades para hacer que esto suceda.
13.6 ¿COMO ORGANIZARSE PARA ENFRENTAR EL RETO?
Cuando estos problemas se hagan más apremiantes, las organizaciones experimentaran en materia de diseño organizacional, formulando su esquema ARC, conforme descubren que aferrarse al diseño antiguo e ineficaz cuesta más que reorganizarse.
ESTRUCTURA DESENTRALIZADA VS ESTRUCTURA CENTRALIZADA
La arquitectura federada posee una mayor capacidad de respuesta en el ámbito local que el modelo descentralizado pero es menos propensa a lograr eficiencia global.
El modelo centralizado tiene más probabilidades de lograr eficiencia global y es menos propenso a lograr la adaptación local.
La estructura federada es más adecuada para producir bienes donde la capacidad donde la respuesta local es la ventaja competitiva clave.
CONSTRUCCION DE UNA ESTRUCTURA INTERMEDIA
Tres modelos principales intentan abordar los retos de la globalización al seguir un camino intermedio entre las estructuras centralizada y descentralizada.
VENTAJA POR UBICACIÓN
La ventaja competitiva en el contexto global está unida a la ubicación, ve la ventaja competitiva como un producto del ambiente externo de la organización y observa que hay un alto nivel de concentración geográficamente entre las principales empresas dentro de la industria global.
El modelo de la ventaja por ubicación concibe una organización de multinegocios como una colección de unidades de negocio; este no es un modelo de cómo se debería ensamblar una empresa como un todo sino de cómo organizar actividades.
LA CORPORACIÓN MULTINACIONAL
Las actividades sensibles a la escala serían centralizadas para cosechar económicas de escala. Una organización podría tener una producción centralizada en una ubicación pero dispersar globalmente su mercadotecnia.
Con la información mencionada anteriormente podemos concluir que el interés del contexto externo recae principalmente en las ganancias de la industria, este mismo análisis del contexto externo beneficia a la gestión y dirección así como la experiencia en la identificación de tendencias, patrones y comportamiento que impactarán a los programas de los administrativos.
La estabilidad en el mercado externo seleccionado, especialmente expresada en la estabilidad de la demanda del producto (o en su continuo crecimiento). Así como la competencia que tienen.
Verificando y checando las oportunidades que tiene la organización así como sus desventajas para poder realizar o no realizar algo.
Teniendo en cuenta los productos sustitutos que pueden ser una buena opción para abrir el mercado y dándose cuenta de sus competidores se puede hacer o dar referencia sobre una buena organización.
CAPITULO 14
14.2 MARCO DE REFERENCIA PARA LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
La mayoría de los directores corporativos provienen del interior de la firma, y un nuevo vicepresidente podría haber manejado anteriormente uno de los negocios dentro de la compañía. Como director de ese negocio dominaba el arte de entender su contexto e interno. Había elaborado una estrategia que permitió a os administradores a su cargo crear e implementar políticas que proporcionaron al negocio una ventaja competitiva sustentable.
La estrategia y la estrategia de negocios deben ser por tanto, diferentes. La estrategia corporativa no es una versión más grande de la estrategia de negocios. Una firma diversificada no puede desarrollar en conjunto el tipo de estrategia que se describió, cada negocio de la compañía debe de contar son su propia estrategia que deberá de tener un conjunto de metas, enfoque, ventaja competitiva clara, y una lógica coherente con sus contextos externos e internos específicos.
ADMINISTRACIÓN DE LOS EFECTOS ESTRATEGICOS INDIRECTOS.
El término estratégico indirecto debe dar cuenta de que estas interacciones pueden ser negativas o positivas. Un término más común en la literatura relativa al tema de la estrategia para aludir a estos efectos indirectos es sinergias. Esto implica que los efectos son siempre predominantemente positivos, pero cuando los negocios están relacionados de una forma que haga posible los efectos positivos, también podrán ser negativos.
Una organización de multinegocios tiene directores de unidad de negocio para cosechar los beneficios de la administración estrategia al nivel del negocio, y también tiene la impresión de directores corporativos para administrar los efectos indirectos de las estrategias entre estas unidades.
MARCO DE REFERENCIA PARA LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
Los directores corporativos diseñan la arquitectura general de la organización contribuyen al desarrollo de una cultura corporativa y establecen algunas de sus rutinas importantes de toma de decisiones y proceso de negocio.
La arquitectura ampliada de la organización afectará la impresión entre sus unidades por medio de la estructura y del esquema de compensaciones. La estructura de la organización afecta lo que la unidad puede hacer por su cuenta y lo que debe confiar en las unidades para que lo proporcionen. El esquema de compensaciones de la compañía en su conjunto afecta los incentivos que inducen a los directores de unidad a tomar en cuenta los objetivos generales de la compañía.